Nim : 201183036
Kasus.
Sebagai seorang Manajer HRD di perusahaan yang sedang berkembang Hilman direpotkan dengan adanya pegawai dibagian pengembangan produk yang keluar untuk pindah ke tempat kerja yang lain. Kejadian tersebut tidak hanya membuat repot di bagian dimana si pegawai tersebut tinggalkan tapi mulai mengganggu bagian lain yang produk dan proses kerjanya sangat tegantung kepada bagian yang ditinggalkan tersebut. Perusahaan sangat terpukul karena orang tersebut merupakan orang andalan yang sudah lama bekerja dan telah cukup banyak dikembangkan kompetensinya oleh perusahaan dan dengan biaya yang sangat mahal pula. Pegawai tersebut telah berulang kali diikut sertakan pada pelatihan yang cukup intensif diberbagai negara. Selama ini keahliannya hanya dimiliki oleh orang tersebut, kalaupun ada pengetahuan yang dimiliki oleh rekan kerjanya, pengetahuan tersebut tidaklah lengkap dan utuh. Hilman dihadapkan atas tuntutan pihak manajemen yang mengharapkan bahwa kejadian tersebut tidak terjadi lagi. Tetapi masalahnya mencari orang yang loyal sepenuhnya terhadap perusahaan pada jaman sekarang ini sangatlah susah. Layaknya manajemen pemain sepakbola, loyalitas pemain bukan hanya pada kesebelasan negaranya tetapi lebih didasarkan kepada profesi nya, sehingga seorang pemain bisa dipakai dan disewa siapa saja dan negara mana saja sesuai dengan keinginan si pemain apabila bayarannya cocok. Kejadian tersebut juga membuat Hilman harus berpikir kembali dalam melakukan pengembangan melalui pelatihan atau diklat bagi pegawainya. Apakah lebih baik mencari pegawai yang sudah berpengalaman dengan kompetensi yang dibutuhkan tetapi harus membayar mahal? atau mengembangkan pegawainnya sendiri (dengan harapan pegawai tersebut tidak akan pindah ke tempat lain)?
PERMASALAHAN UMUM PENERAPAN KNOWLEDGE MANAGEMENT DAN PEMECAHANNYA.
Meskipun KM memang dibutuhkan guna
meningkatkan kinerja dan daya saing dari organisasi, namun diakui bahwa
ada beberapa hal yang menyulitkan organisasi dalam menerapkannya.
Kesulitan tersebut lebih banyak disebabkan oleh oleh ketidak tahuan atau
kebingunan bila dibandingkan masalah teknik dan teknologi penerapnnya.
Pertanyaan-pertanyaan menjadi sering timbul di organisasi tentang
kegunaan dari penerapan KM. Pertanyaan-pertanyaan yang timbul itu
berkisar atas masalah-masalah seperti, ketidaktahuan akan manfaat,
motivasi, konflik kebiasaan, jenis pengetahuan, serta pembenaran atas
penerapan KM.
Ketidak tahuan organisasi tentang “pengetahuan apa yang berguna untuk dibagi dengan yang lain” adalah masalah yang sering dihadapi organisasi. Kesalahan dalam penentuan pengetahuan yang akan dikelola akan menimbulkan kerugian tidak hanya biaya tetapi juga waktu. Pertanyaan apakah pengetahuan yang berguna untuk seseorang juga akan berguna bagi orang yang lain? Berapa banyak orang yang akan menggunakan pengetahuan tersebut?, sehingga perlu dikelola dan disebarkan kepada oranng lain haruslah dijawab sebelum diciptakannya sistem KM.
Ketidak tahuan organisasi tentang “pengetahuan apa yang berguna untuk dibagi dengan yang lain” adalah masalah yang sering dihadapi organisasi. Kesalahan dalam penentuan pengetahuan yang akan dikelola akan menimbulkan kerugian tidak hanya biaya tetapi juga waktu. Pertanyaan apakah pengetahuan yang berguna untuk seseorang juga akan berguna bagi orang yang lain? Berapa banyak orang yang akan menggunakan pengetahuan tersebut?, sehingga perlu dikelola dan disebarkan kepada oranng lain haruslah dijawab sebelum diciptakannya sistem KM.
Bagi beberapa pegawai memberikan
pengetahuan yang khusus dimilikinya untuk dipelajarai dan diketahui oleh
orang lain bisa saja berakhir pada rusaknya motivasi dan prestasi kerja
dari pegawai tersebut. Ada anggapan bahwa memberikan pengetahuan kepada
orang lain sama saja dengan siap-siap untuk tidak diperlukan lagi.
Ketidakjelasan penentuan imbal balik atas apa yang diberikan atau
dikorbankan pegawai tersebut guna kepentingan organisasi menjadi alasan
mengapa sesorang kemudian menjadi resisten dan tidak mendukung program
KM. Pertanyaan “apakah kalau saya memberikan pengetahuan tersebut saya
akan mendapatkan tambahan imbalan, kenaikan pangkat, atau kondite yang
baik atau malahan mungkin saja dipindah atau dikeluarkan dari organisasi
karena tidak mempunyai daya tawar lagi?” adalah pertanyaan yang lazim
dikemukann oleh si pemilik pengetahuan.
Masalah lainnya adalah mengenai kebiasaan
dan budaya organisasi. Organisasi yang tidak terbiasa memilki budaya
sharing informasi, kerjasama antar fungsi, serta antar sektor akan sulit
sekali menerima konsep KM ini. Banyak organisasi yang didalam proses
kerjanya sangat dipengaruhi oleh ego sektoral serta mengandalkan
kegiatan politis apabila berhubungan antar unit akan melihat bahwa KM
akan merugikan posisi dan kedudukan mereka baik secara individu maupun
organisasi. Mereka melihat bahwa kekuatan mereka adalah terletak pada
daya tawar dan pengaruh yang mereka dapatkan kerena kekhususan peran dan
pengetahuan mereka.
Dari segi jenis pengetahuan, KM menjadi sulit diterapkan karena karakteristik dari organisasi tersebut yang lebih condong ke arah akumulasi pengetahuan tacit (Tacit Knowledge) daripada explicit. Banyak pengetahuanyang bersifat tacit daripda explicit dan itu adalah yang umum terjadi. Untuk itu organisasi menjadi sangat tergantung terhadap bantuan Teknologi untuk menterjemahkan konsep-konsep KM ini.
Dari segi jenis pengetahuan, KM menjadi sulit diterapkan karena karakteristik dari organisasi tersebut yang lebih condong ke arah akumulasi pengetahuan tacit (Tacit Knowledge) daripada explicit. Banyak pengetahuanyang bersifat tacit daripda explicit dan itu adalah yang umum terjadi. Untuk itu organisasi menjadi sangat tergantung terhadap bantuan Teknologi untuk menterjemahkan konsep-konsep KM ini.
Dengan mengetahu jenis-jenis pengetahuan
yang dimiliki diatas menentukan pengetahuan apa saja yang bisa dibagi
dengan yang lain, serta usaha-usaha apakah, serta bantuan apakah yang
diperlukan agar pengetahuan yang lebih bersifat tacit walaupun sulit
masih tetap bisa dibagi untuk kepentingan pegawai yang lain.
Yang terakhir adalah karena inisiatif penerapan KM tidak memberikan dampak yang langsung dan terlihat sedangkan banyak strategi lain yang lebih pasti dan jelas dampaknya maka manfaat KM menjadi dipertanyakan. Keuntungan yang dicapai oleh organisasi berkat dilakukannya penerapan KM sulit dihubungkan langsung atas keberhasilan penerapan KM. KM memang sangat sulit untuk dihitung secara kuantitatif menyumbang langsung keberhasilan pencapaian tujuan organisasi. Pada hakaketnya KM adalah pendukung dari kegiatan, sehingga keuntungan dari KM cenderung melebur dengan berbagai tujuan organisasi.
Yang terakhir adalah karena inisiatif penerapan KM tidak memberikan dampak yang langsung dan terlihat sedangkan banyak strategi lain yang lebih pasti dan jelas dampaknya maka manfaat KM menjadi dipertanyakan. Keuntungan yang dicapai oleh organisasi berkat dilakukannya penerapan KM sulit dihubungkan langsung atas keberhasilan penerapan KM. KM memang sangat sulit untuk dihitung secara kuantitatif menyumbang langsung keberhasilan pencapaian tujuan organisasi. Pada hakaketnya KM adalah pendukung dari kegiatan, sehingga keuntungan dari KM cenderung melebur dengan berbagai tujuan organisasi.
Beberapa masalah yang terjadi pada saat
akan memutuskan penerapan KM diatas pada dasarnya bisa dihilangkan dan
diselesaikan apabila organisasi memeperhatikan faktor-faktor kritis di
bawah ini hadir (critical success factors):
1. Perlunya pimpinan yang visionaris dan sabar. KM merupakan suatu kegiatan terobosan yang kadang-kadang dilakukan secara dramatis. Untuk kepentingan tersebut pimpinan yang memiliki visi yang jelas mengenai kegunaan KM bagi organisasi diperlukan untuk pencapaian optimal dari KM. Visi dan kesabaran diperlukan untuk memberikan pemahaman terhadap setiap anggota organisasi tentang arti penting dari KM bagi kepentingan organisasi. Sabar dalam arti bahwa pimpinan tersebut tidak cepat putus asa dalam menghadapi resitensi serta kegagalan dalam penerapannya.
2. Diberikannya penghargaan formal dan informal. Kesediaan untuk memberikan pengetahuannya bagi orang lain hendaknya dimasukan kedalam komponen pengukuran kinerja dari pegawai. Kesediaan berbagi pengetahuan merupakan komponen dari kinerja. Selain itu kesuksesan sesorang dalam kerja dan kinerjanyanya hendaknya dihubungkan dengan siapa yang berkonstribusi terhadap keberhasilannya (dihubungkan dengan orang yang memberikan pengetahuan tersebut pertama kalinya kepada yang berhasil tersebut)
3. Publikasikan keberhasilan penggunaanya. Untuk mengurangi orang-orang yang resisten, organisasi hendaknya berusaha untuk mempublikasikan usaha-usaha yang menujukan keberhasilan dari praktek penerapan KM tersebut.
4. Memulai dengan menyesuikan dengan gaya dan budaya organisasi. KM hendaknya dilakukan secara bertahap dengan memulai dengan gaya dan budaya organisasi yang berlaku, sesuai dengan perkembangan dan kemajuan yang dicapai perubahan terhadap gaya dan budaya organisasi bisa dirubah.. KM membutuhkan budaya dan gaya yang mendukung yaitu adanya budaya berbagi dan kerjasama.
5. Siapakan ruang dan waktu untuk berkembang. Dalam penerapannya, hendaknya tidak terlalu mudah untuk menilai bahwa program KM sudah gagal atau berhasil, beri waktu organisasi untuk bereskplorasi dan bereksperimen terhadap prkatek-praktek KM.
6. Hubungkan dengan Visi dan misi organisasi. Jadikan KM sebagai strategii organisasi yang terhubung dengan visi dan misi organisasi secara jelas sehingga semua kegaiatan yang ditujukan untuk pencapaian visi dan misi sekaligus mengarah kepada pencapaian tujuan dari pelaksanaan terbaik KM.
1. Perlunya pimpinan yang visionaris dan sabar. KM merupakan suatu kegiatan terobosan yang kadang-kadang dilakukan secara dramatis. Untuk kepentingan tersebut pimpinan yang memiliki visi yang jelas mengenai kegunaan KM bagi organisasi diperlukan untuk pencapaian optimal dari KM. Visi dan kesabaran diperlukan untuk memberikan pemahaman terhadap setiap anggota organisasi tentang arti penting dari KM bagi kepentingan organisasi. Sabar dalam arti bahwa pimpinan tersebut tidak cepat putus asa dalam menghadapi resitensi serta kegagalan dalam penerapannya.
2. Diberikannya penghargaan formal dan informal. Kesediaan untuk memberikan pengetahuannya bagi orang lain hendaknya dimasukan kedalam komponen pengukuran kinerja dari pegawai. Kesediaan berbagi pengetahuan merupakan komponen dari kinerja. Selain itu kesuksesan sesorang dalam kerja dan kinerjanyanya hendaknya dihubungkan dengan siapa yang berkonstribusi terhadap keberhasilannya (dihubungkan dengan orang yang memberikan pengetahuan tersebut pertama kalinya kepada yang berhasil tersebut)
3. Publikasikan keberhasilan penggunaanya. Untuk mengurangi orang-orang yang resisten, organisasi hendaknya berusaha untuk mempublikasikan usaha-usaha yang menujukan keberhasilan dari praktek penerapan KM tersebut.
4. Memulai dengan menyesuikan dengan gaya dan budaya organisasi. KM hendaknya dilakukan secara bertahap dengan memulai dengan gaya dan budaya organisasi yang berlaku, sesuai dengan perkembangan dan kemajuan yang dicapai perubahan terhadap gaya dan budaya organisasi bisa dirubah.. KM membutuhkan budaya dan gaya yang mendukung yaitu adanya budaya berbagi dan kerjasama.
5. Siapakan ruang dan waktu untuk berkembang. Dalam penerapannya, hendaknya tidak terlalu mudah untuk menilai bahwa program KM sudah gagal atau berhasil, beri waktu organisasi untuk bereskplorasi dan bereksperimen terhadap prkatek-praktek KM.
6. Hubungkan dengan Visi dan misi organisasi. Jadikan KM sebagai strategii organisasi yang terhubung dengan visi dan misi organisasi secara jelas sehingga semua kegaiatan yang ditujukan untuk pencapaian visi dan misi sekaligus mengarah kepada pencapaian tujuan dari pelaksanaan terbaik KM.
